Start-ups nehmen Prozesse und Dokumentationen oft nur als bremsende Hindernisse wahr. In Konzernen gelten Sie meist als Hemmschuh für die Flexibilität. Dabei verkennen beide das Potenzial, dass in durchdachten und in der Firmenkultur verankerten Abläufen liegt, sind Andrea Wildhaber und Felix Westhoff überzeugt. Die Qualitätsmanagerin und der Leiter Projekte und Qualitätsmanagement erklären im Interview, wie die HSE AG ihre Prozesslandschaft so gestaltet konnte, dass sie für Mitarbeitende und Kunden gleichermassen die tägliche Arbeit produktiver macht.
Frau Wildhaber, für viele Entwickler sind Prozesse ein notwendiges Übel. Ohne wären sie
glücklicher und effizienter. Stimmt das?
Andrea Wildhaber: Das mag in vielen Unternehmen so sein. Bei HSE sehen wir das anders. Aus meiner Sicht ist sogar das Gegenteil der Fall: Unsere Prozesse ermöglichen allen ein besseres und effizienteres Arbeiten. Sie helfen unter anderem entscheidend mit, dass alle vom Wissen der Organisation profitieren können. In den Prozessen stecken auf der einen Seite in Form von Normen die Erfahrung der ganzen Branche. Auf der anderen Seite kommen unsere eigenen Learnings als HSE in unseren spezifischen Abläufen zum Ausdruck. In dem wir unser Knowhow in unseren Prozessen abbilden, werden die Erfahrungen der Einzelnen zur Erfahrung von allen.
Das heisst, jede und jeder bei HSE ist immer mit allen Prozessen einverstanden?
Felix Westhoff: Nein, natürlich nicht. Aber wenn sich jemand an einem Prozess oder an einem Teilschritt stört, ist das für uns ein Anlass, die betreffende Vorgehensweise zu überprüfen und gegebenenfalls zu ändern. Wir motivieren unsere Mitarbeitenden, Dinge anzusprechen, um unsere Prozesse effektiver und effizienter zu gestallten. Alle unsere Mitarbeitenden haben die psychologische Sicherheit, um Ihren Gedanken und Überlegungen jederzeit zum Ausdruck bringen können. Dies ist Teil unserer Firmenkultur.
Sind denn die Prozesse auch Teil der HSE-Kultur?
A. W.: Ja, sie sind ein Abbild unserer Kultur. Wir sind strukturiert und gleichzeitig äusserst flexibel organisiert. Die Basis dafür bildet ein explizites Vertrauen in die Kompetenzen jedes Einzelnen. Die Grundeinstellung ist: Wenn zwei, die etwas von der Sache verstehen, eine Entscheidung fällen, wird das unabhängig von der Hierarchiestufe der beiden von allen akzeptiert. Und nicht nur das. Auch Fehler durch solche Entscheidungen werden akzeptiert. Sie werden als Möglichkeit zum Lernen betrachtet. Diese Kultur ermöglicht es uns, schneller und kompetenter zu entscheiden.
Stossen Sie mit Ihrer Prozesskultur bei Kunden manchmal auf Widerstand?
F. W.: Start-ups haben üblicherweise ihren Fokus auf der Umsetzung ihrer Produktidee und der schnellen Kommerzialisierung. Damit rückt die Wichtigkeit von Prozessen und Dokumentationen in den Hintergrund. In diesem Fall stehen wir dem Kunden mit unserer Erfahrung beratend zur Seiten und passen uns flexibel an die Bedürfnisse des Jungunternehmens an.
Das heisst, Sie werfen Ihre Prozessgrundsätze auf Kundenwunsch über Bord?
F. W.: Das wäre nicht sinnvoll! Nein, wir analysieren vielmehr mit dem Kunden, was in Sachen Prozesse und Dokumentation ein zwingendes Muss ist, was darüber hinaus aus unserer Erfahrung empfehlenswert wäre und auf was verzichtet werden kann. Unverzichtbar ist beispielsweise alles, was für eine Zulassung gefordert wird. Unsere über das zwingend Nötige hinausgehenden Empfehlungen beruhen auf unseren langjährigen und breiten Erfahrungen in diesem Geschäft. Dadurch bleibt ein Gerät weiterentwicklungsfähig und wartbar. Wie man mit minimalem Aufwand von der Idee zu einem Serienprodukt kommt, welches sich langfristig pflegen lässt, ist nicht zuletzt eine Frage der Prozesserfahrung.
Wo stossen Sie konkret auf die Folgen von mangelhaften Prozessen und Dokumentationen?
F. W.: Zum Beispiel bei Technologie Akquisitionen. Wir haben schon oft erlebt, dass eine mangelhafte Dokumentation zu massiven Aufwänden bei der Nachdokumentation führt.
Sind denn die Unternehmen überhaupt empfänglich für Ihre Empfehlungen?
A. W.: Unser Vorteil ist, dass wir sowohl die Konzern- als auch die Start-up-Sicht aus eigener Erfahrung kennen. Dadurch können wir unseren Kunden die wahrscheinlichen Folgen ihrer Entscheidungen glaubwürdig aufzeigen. Wir sind selbst einmal Teil eines grossen Konzerns gewesen. Der enormen Wichtigkeit von Prozessen im Geschäftskundenumfeld waren wir uns von Anfang an bewusst. Gleichzeitig sind wir ein junges Unternehmen mit einer effizienten Organisation. Als wir uns aus dem Konzern heraus selbstständig gemacht hatten, haben wir uns Gedanken darüber gemacht, was in den Prozessen essenziell ist und was welche Auswirkungen hat. Heute verfügen wir darum über eine flexible Prozesslandschaft von der Idee bis zum Ende des Lebenszyklus eines Produkts, mit der wir uns nahtlos in die Prozesse sowohl von Konzernen als auch von Start-ups integrieren können.
Wie muss ich mir eine Integration in die Prozesse eines Kunden vorstellen?
F. W.: Am Anfang steht bei uns immer ein sogenannter «Customer Project Realization Process». In dessen Rahmen analysieren und definieren wir gemeinsam mit dem Kunden unter anderem die Schnittstellen zwischen den zwei Qualitätsmanagementsystemen, legen die grundsätzliche Vorgehensweise fest, bestimmen die Art und Weise der Dokumentation und erarbeiten eine projektspezifische Organisation und Governance-Struktur. Dieser erste Schritt legt das Fundament für den späteren Projekterfolg.
